Agile Portfolio Management 

Ein Portfolio ist definiert als eine Sammlung von Programmen und Projekten, die zusammengefasst und gemeinsam als Gruppe verwaltet werden, um geschäftsstrategische Ziele zu erreichen. Enthält ein Portfolio ein oder mehrere Portfolios, werden die untergeordneten Portfolios als Teilportfolios bezeichnet. Die Programme innerhalb eines Portfolios können völlig unabhängig sein oder miteinander und mit spezifischen Unternehmenszielen in Beziehung stehen und können von unterschiedlicher Art sein.

Projekte können vollständig eigenständig sein, in einer Tranche organisiert, in einem Programm eingerichtet oder sehr groß und obwohl als Projekt eingerichtet, können sie Elemente von Programmmanagement-Tools und -Techniken enthalten. Jedes Portfolio kann sich mit spezifischen strategischen Unternehmenszielen und -zielen befassen und wird bestimmte Maßnahmen aus dem Geschäftsplan enthalten. Jedes Portfolio wird einen Schwerpunkt haben:

  • Organisatorische Investitionen, die von dem Unternehmen getätigt oder geplant werden.
  • Ihre Investitionsbewertung und Messung der zu erzielenden Werte (Benefits)
  • Ausrichtung an den Unternehmensprioritäten und geschäftliche Rechtfertigung
  • Zuverlässige Entscheidungsfindung durch effektive Governance-Strukturen
  • Ein umfassendes Performance-Management-Framework
  • Risikoanalyse und -management
  • Interne und externe Kommunikation

Agile Portfolio Management wird im Polychor Agile Portfolio Management Handbuch näher erläutert.

Agile Program Management 

Ein Programm ist eine Managementumgebung, die zum Zweck der Verwaltung eines oder mehrerer Projekte und Unterprogramme geschaffen wurde, die geschäftsmäßig gerechtfertigt sind, einen gemeinsamen Zweck haben und strategisch ausgerichtet sind. Es wird Veränderungen bewirken, Kontrolle ausüben und Vorteile erzielen, die nicht erreichbar sind, wenn Projekte oder Teilprogramme einzeln verwaltet werden. Ein Programm konzentriert sich auf die Ergebnisse, und ein Ergebnis ist die wesentliche Änderung der Fähigkeiten, die sich aus der Verwendung der Ergebnisse ergibt, die in einem oder mehreren Projekten oder Teilen der Betriebsumgebung erzielt wurden. Die Ergebnisse werden als Nutzen über einen bestimmten Zeitraum gemessen. Ein Programm konzentriert sich auf die Koordination verschiedener Projekte, von Anfang bis Ende und den Übergang der Ergebnisse jedes Projekts in den operativen Arbeitsplatz.

Das Programm konzentriert sich auf das Leistungsmanagement und die Realisierung, da zwar einige Vorteile während des Projekts realisiert (erreicht) werden können, eine beträchtliche Anzahl aber erst irgendwann nach Abschluss des Projekts realisiert wird. Der Programm-Manager übernimmt eine führende Rolle im Übergangsmanagement, fungiert als Change-Champion vor der Übergabe des Projekts an den Betrieb und ergreift Maßnahmen, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten. Der Programmdirektor hat die Gesamtverantwortung und Autorität für das Programm, ist für die Beschaffung der Mittel für das Programm verantwortlich und ist letztendlich dafür verantwortlich. Dies ist eine Ebene der Führungsverantwortung und das tägliche Management wird an den Programm-Manager delegiert.

Der Programm-Manager ist für die Erstellung des Baselined Program Proposal und vieler anderer Schlüsseldokumente verantwortlich. Er kann in dieser Rolle von einem Program Support Office unterstützt werden und ist für die Leitung eines Programmteams verantwortlich. Eine Schlüsselfunktion des Programm-Managers besteht darin, eine Stakeholder-Analyse durchzuführen, die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder zu identifizieren, das Stakeholder-Register, den Kommunikationsmanagementplan und die Stakeholder-Engagement-Strategie zu erstellen. Er trägt die Hauptverantwortung für die Ergreifung der notwendigen Maßnahmen, um die Interessengruppen einzubeziehen und während des Programmlebenszyklus in Kontakt zu halten. Zu den internen Ressourcen, auf die zugegriffen werden kann, um diese Rolle zu unterstützen, gehören die Service Support Directors und die internen und externen Kommunikationsmanagement-Teams.

Agile Program Management wird im Polychor Agile Program Management Handbuch näher erläutert.

Agile Project Management 

Das Projekt ist eine temporäre Managementumgebung, die geschaffen wurde, um ein oder mehrere Unternehmensprodukte oder -erweiterungen zu liefern, die strategisch durch die Genehmigung durch das Top-Management gerechtfertigt sind, um einen oder mehrere Vorteile zu realisieren, die die Erreichung der strategischen Ziele und Vorgaben unterstützen. Jedes Projekt, das nicht mit dem strategischen Geschäftsplan übereinstimmt, ist nicht gerechtfertigt und sollte abgebrochen werden. Projekte, die strategisch ausgerichtet und auf die Realisierung eines oder mehrerer Geschäftsvorteile ausgerichtet sind, werden in der Regel vom Top-Management unterstützt, auch wenn sie in Schwierigkeiten geraten.

Projektmanagement ist definiert als die Anwendung von Best-Practice-Verfahren zur Identifizierung und Spezifikation von Produkten, zur wissenschaftlichen Planung des erforderlichen Aufwands, zur Fortschrittsproduktion, zur Wirkungskontrolle und -kontrolle sowie zur Verwaltung der Projektressourcen. Der Projektmanager (PM) hat die Befugnis, alle Ressourcen für diese Zwecke zu verwalten, tagtäglich innerhalb des Projekts übertragen. Indem er physische und personelle Ressourcen in der im Projektplan und in den Release-Plänen festgelegten Weise einsetzt, ist er letztendlich dafür verantwortlich, Projektergebnisse innerhalb bestimmter Kriterien (Zeit, Kosten, Nutzen, Qualität, Umfang, Ressourcen und Risiko) zu erzielen. Projekte wurden traditionell als Projekte angesehen, bei denen der Umfang von Anfang an vereinbart wurde, und sobald diese Vereinbarung formalisiert wurde, wird sie grundlegend festgelegt, wobei alle Änderungen am Umfang formalen Änderungskontrollverfahren unterliegen. Solche Änderungen müssten aus sehr guten Gründen unterstützt werden, sonst würde die Genehmigung nicht erteilt.

Agile Product Management

Beim Produktmanagement geht es um die Verwaltung des Produktportfolios des Unternehmens. Dies geschieht über die Betriebsumgebung, die Änderungsumgebung oder beides. Produktmanagement ist Agile Portfolio Management und basiert auf der Vision und den Strategien des Unternehmens. Das Agile Produktmanagement wird im Polychor Agile Product Management Handbuch näher erläutert.

Agile Wissens Management 

Wissensmanagement ist definiert als die Gesamtheit der Prozesse, Verfahren und des gesamten Systems zur Erfassung, Speicherung, Zusammenstellung und Analyse von Informationen, zur Produktion von Outputs und Entwurfsmethoden, um diese Informationen dem Spektrum der internen und externen Kunden des Unternehmens innerhalb definierter Parameter zur Verfügung zu stellen. Wissensmanagement ist der kontinuierliche Prozess der Datenerhebung, der Informationsgenerierung, der Wissensgenerierung und der Gewinnung von Unternehmensweisheiten. Dies wird in der Polychor Knowledge Hierarchy erläutert.

Diese Parameter berücksichtigen Bedarf, Zugänglichkeit, Vertraulichkeit, delegierte Autoritätsebenen, Kommunikation, Sicherheit und Schutz sowie Versionskontrolle. Wissensmanagement beginnt mit dem Verständnis, das dem Top-Team innewohnt, und seiner Sichtweise auf den Nutzen und die Nutzbarkeit solcher Informationen. In einem reifen, großen Unternehmen ist es wahrscheinlich, dass das Top-Team den Wert von Unternehmensdaten, die Notwendigkeit des Schutzes und der Nutzung solcher Daten durch sichere interne Intranets und Diskussions- und Bibliotheksdatenbanken verstehen wird. Sie werden verstehen, dass klare Kommunikationsrichtlinien und -richtlinien für die strukturierte Verbreitung von Unternehmensinformationen erforderlich sind.

In dieser Organisation werden Portfolio- und Programmmanagementverfahren existieren, um Dokumentationen über vergangene Projekte, Programme und Portfolios zu erfassen und diese Informationsbestände für zukünftige Projekte, Programme und Portfolios verfügbar zu machen. Wissens-Management reicht von der Gesamtheit der Geschäfts- und IT-Prozesse in einem großen Unternehmen bis hin zu einem Aktenschrank mit vier Schubladen und Ordnern sowie Dokumentation in einer Anwaltskanzlei, von einem dedizierten SharePoint-Server in einem Project /Program Management Office bis hin zu einer Kiste mit Dokumenten in einer Wohltätigkeitszentrale.

In den Vereinigten Staaten werden jedes Jahr mehr als 250 Milliarden Dollar für die Entwicklung von IT-Anwendungen in rund 175.000 Projekten ausgegeben. Die durchschnittlichen Kosten eines Entwicklungsprojekts für ein großes Unternehmen betragen 2.322.000 $, für ein mittleres Unternehmen 1.331.000 $ und für ein kleines Unternehmen 434.000 $. Viele dieser Projekte, die auf dem Rekord der Vorjahre basieren, werden scheitern.

Untersuchungen der Standish Group (Standish Group Chaos Report 2011) zeigen, dass 31% der Projekte vor ihrem Abschluss storniert werden und 52,7% der Projekte 189% ihrer ursprünglichen Prognose kosten werden. Diese Studie zitiert ein Versagen der Stadt Denver, zuverlässige Software für die Gepäckabfertigung an ihrem neuen Flughafen zu entwickeln, was die Stadt 1,1 Millionen Dollar pro Tag kostet. Wenn wir uns die Erfolgsbilanz des Brückenbaus ansehen, gibt es eine weitaus höhere Rate an Brücken, die nach den Kriterien Zeit, Budget und Zuverlässigkeit (Qualität) gebaut werden.

Man kann nicht sagen, dass alle Brücken innerhalb dieser Kriterien abgeschlossen sind, in einigen Fällen sind die Brücken sogar heruntergefallen. Bei der Untersuchung der Gründe für eine weitaus höhere Erfolgsquote von Brückenbauprojekten sind ein sehr hoher Planungsgrad, ein extremes Detail des Designs und eine sehr strenge Kontrolle über Änderungen der Spezifikationen die identifizierten Ursachen. Sobald eine Designspezifikation genehmigt ist, wird ein Änderungsstopp durchgeführt.

Alle Ausfälle an der Brücke werden untersucht und die Fehlerursachen in einem Bericht festgehalten, der als Protokoll für zukünftige Projekte aufbewahrt wird. Diese letzte Tatsache unterstreicht und unterstreicht die Notwendigkeit eines effektiven Wissensmanagements, nicht nur als Politik, sondern auch in der praktischen Anwendung.

Polychor Wissens-Management Roadmap

Wissensmanagement ist der Prozess von:

  • Datenerfassung mit Hilfe von Registern und Protokollen
  • Umwandlung von Daten in Informationen durch Berichte und Erstellung von Informationsbausteinen
  • Wissensaufbau durch Analyse von Berichten und Bausteinen
  • Und schließlich gewinnt man organisatorische Weisheit, um die Geschwindigkeit zu beschleunigen und sich einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern des Unternehmens zu verschaffen.

Das ultimative Ziel ist es daher, immer einen Schritt voraus zu sein und den Nutzen für das Unternehmen zu maximieren, während es versucht, dies zu tun. Wissensmanagement basiert auf kontinuierlicher Verbesserung und Lean. Wissensmanagement basiert auf fünf Grundfunktionen und sollte alle Ebenen im Unternehmen unterstützen, um am effektivsten zu sein.

Fünf Grundfunktionen:

  • Wissensstrategie
  • Wissensblaupause
  • Optimierung des Wissens
  • Wissen anwenden
  • Kontinuierliche Verbesserung

Am effizientesten ist es, wenn es in einer integrierten, mehrstufigen, ganzheitlichen Weise eingesetzt wird. Jede Ebene in der Organisation hat ihre eigenen definierten Strategien. Basierend auf diesen Strategien wird eine Strategie entwickelt, um festzustellen, wie das Wissensmanagement die Ebenen in der Organisation am besten unterstützen kann. Diese Strategie wird überprüft und bei Bedarf regelmäßig aktualisiert.

Basierend auf der Wissensstrategie wird ein Knowledge Blueprint erstellt, der zeigt, wie das Unternehmen Knowledge Management nutzen möchte. Diese „soll“-Situation wird gegen die aktuelle „ist“-Situation angeglichen, um einen oder mehrere Wege der Verbesserung zu entwickeln. Dies wird als Optimierung des Wissens bezeichnet. Im nächsten Schritt wird das Wissensmanagement in einer realen Umgebung getestet. Dies sollte Schritt für Schritt erfolgen und heißt Wissen anwenden. Basierend auf dem Feedback aus der Praxis wird das Knowledge Blueprint verfeinert. Die Optimierung des Wissensmanagements ist ein kontinuierlicher Prozess. Dies wird als „Kontinuierliche Wissensverbesserungen“ bezeichnet.

Agile Knowledge Management wird im Polychor Agile Knowledge Management Handbuch näher erläutert.

Polychor Wissenshierarchie

Die Wissenshierarchie bildet den internen Kern des Polychor Knowledge Centers. Die Datenerfassung erfolgt oft durch die Verwendung von Papieraufzeichnungen, die Erfassung spezifischer Daten während der Interaktion zwischen integrierten Systemen, die Fortschrittsberichte der Teammitglieder oder elektronische Register und Protokolle. Informationen werden erzeugt, wenn die gesammelten Daten gesammelt und abgefragt werden.

Die Informationsbedürfnisse der Zielgruppe bestimmen, welche Art von Daten erhoben werden müssen und in welchem Format sie erhoben werden müssen. Dies wird oft als Ablage oder Konfigurationsmanagement bezeichnet. Die Informationen werden in Form von Berichten und Bausteinen gesammelt. Einige Berichte werden zur Verwaltung des Fortschritts verwendet, andere Berichte zur Eskalation von Risiken, Problemen oder anderen Situationen. Der nächste Schritt im Knowledge Management ist der Erwerb von Wissen aus Reports und Bausteinen. Berichte können als Bausteine zur Erstellung neuer Berichte verwendet werden und werden als Analyseinformationen bezeichnet. Dies ist ein sehr wichtiger Schritt in der Beschleunigung, wenn Sie sich einen Vorteil gegenüber Ihrer Konkurrenz verschaffen wollen. Es kann auch einem Unternehmen helfen, einen schnellen Zugang zu neuen Märkten zu erhalten.

Der letzte Schritt ist, Weisheit zu erlangen. Weisheit ist die Fähigkeit eines Unternehmens, innovative Dinge zu tun, indem es Wissen auf eine Weise analysiert, an die Wettbewerber bisher nicht gedacht haben. Wenn Weisheit richtig eingesetzt wird, kann sie zu neuen Produkten führen, die dem Unternehmen wesentliche Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen. Unternehmensweisheit ist das, was gute Unternehmen zu besseren und besseren Marktführern macht.

Das effektive Sammeln von Daten, die Produktion von Informationen, die Schaffung von Wissen, die Nutzung von Unternehmensweisheiten können zu Veränderungen in der Unternehmensfähigkeit führen. Dies kann der Unterschied sein, der Wettbewerbsvorteile schafft und das Unternehmen von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Alle Schritte der Wissenshierarchie sind miteinander verknüpft und basieren auf dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung.